反并购策略的经典案例

2024-07-16 07:25

1. 反并购策略的经典案例

1998年初计算机合伙人公司(Computer Associates简称CA)对计算机科学股份公司(Computer Sciences Corp简称CSC)的收购案例。收购方CA和被收购方CSC均为纽约交易所挂牌的上市公司。由著名美藉华裔王嘉廉领导的CA是美国第三大独立软件制造商。它主要为大公司提供数据管理商业软件。全球“财富500”家大企业中,有95%采用它的网络化管理软件。位于加州的被收购方CSC是美国著名电脑咨询服务公司,它的服务项目包括程序设计。管理咨询,系统结合及产品寻购业务等,它的主要客户是政府及政府附属机构,占其总业务量的25%左右。 CA在1997年12月中旬开始同CSC接触,洽谈并购事宜。在经过两个多月的“友好”谈判后,双方在价格和收购条款上均未能达成协议。1998年2月中旬,CA决定采取行动,公开发出以高出当时CSC市价的30%,每股108美元的价格收购CSC公司的收购要约,整个收购金额涉及90亿美元(如果收购成功,将成为当代高科技领域第三大并购交易)。CA总裁和首席执行官库马先生在写给CSC董事长汉尼卡特的正式书面信中提出:对两家公司至今未能达成协议感到遣憾,但CA决心不遣余力采用所有合适的方法来促使并购交易成功。在CA收购要约中,CA提出以下几个收购条件:①留住CSC公司主要管理人员和主要员工;②向CSC公司主要管理人员和员工提供员工购股权:保证在合并后公司中,CSC和CA组织地位相等:④除非万不得已,原CSC组织框架不变;(5)合并后公司使CA和CSC在技术和市场开拓上能互相帮助,共同发展;⑥没有裁员计划。CA这种做法带有很强的敌意。第一,CA原来打算:如果CSC同意同CA以“友好”方式合并,CA愿以每股114美元的价格向CSC股东购买CSC股权。但现将收购价调低,显然是对CSC不合作的惩罚。第二,从“友好”协议转向以正式要约收购,迫使CSC在十天内作出反应。除此之外,CA还向内华达地方法院提出要求:希望法院裁定CSC在1998年8月份召开股东大会之前将CA收购要约提前交给股东讨论。并购谈判从“友好”转向“敌意”,使原本有意寻找合并伙伴的CSC改变对整个兼并活动的立场,CSC董事会和高级管理层决定不道余力造行反收购。CSC通过采取以下行动来回应CA的敌意收购:①修改公司章程,取消拥有20%股权的股东提出提前召开股东大会的权利;②为公司最高层17位管理人员订立丰厚离职补赏金;将股东大会决议通过比率要求从50%提高到90%;④扬言计划向优先股股东发放普通股认股权的股息,为公司毒丸防御计划铺平道路,因为一旦发生兼并,优先股可转换为收购者普通股,以增加收购成本;⑤向洛杉矶最高法院提出5000万美元的诉讼,起拆CA收购行为违反了加洲不公平商业竞争法;⑥向美国洛杉矶地方法院起诉CA和它的并购顾问贝尔,控制被告方通过CSC以前的商业伙伴,一家信誉评级机构中非法获取CSC机密信息。3月2日,CSC正式拒绝了CA收购要约。3月6号,CA在经过各种努力后,终于宣布:当3月16日收购要约期结束后,不考虑延长要约期,这也意味着CA彻底放弃了对CSC收购,从而使美国高科技史上第三大兼并案以流产告终。 CA在兼并之前未对目标公司作深入。全面了解,CA认为向CSC股东发出收购价已高于其市场价30%,收购价格应当合理。但这是其实对CSC股东心理缺乏了解。CSC是高成长性公司,有一半以上CSC股东属长期投资者,持有CSC股票至少五年了。并且CSC是他们投资组合中最主要的组成部分,每股108元,即以高于市场价30%得出的收购价格对其他被并购公司也许合理,但对CSC股东却偏低。一位高科技行业的分析家认为每股130元才是吸引 股东放弃股权的合理价位。CA及它的并购顾问贝尔,因为没有充分了解目标公司股东情况,在收购的最关键问题造成失误。CA未考虑被兼并企业的行业特性,选用了错误的并购方案。对于高科技企业来讲,最重要的资产是人才。如果被兼并企业的人才对兼并公司不满,兼并后纷纷离开公司,也就丧失了兼并的意义。因此,对高科技企业的兼并,人们极不推崇采用敌意收购,因为它往往造成被兼并方管理层和员工对兼并方的敌对情绪,使兼并结果不能达到预期效果,CA在这场兼并战中,不顾及CSC的反对,我行我素,按美林证券分析师的说法:采用对CSC敌意收购从一开始就是个错误,因为即使敌意收购成功,也势必造成CSC员工和忠诚客户的流失,不可能有好的商业经济效果。

反并购策略的经典案例

2. 反并购策略的案例分析

1994年4月恒通集团受让棱光实业35.5%的股份,开创了中国证券市场国有股权转让的先例。但由于当时的棱光实业的主业处于惨淡经营的地步,入主棱光实业后所发生的一系列的事件,使棱光实业的资产与经营状况每况愈下,终于在1999年中期出现了整体性亏损。其中最典型和最恶劣的是恒通对棱光资产的“吮吸”,恒通入主棱光六年来,已通过溢价转让资产、股权质押、经济担保等多种手段,前后从棱光实业弄走了8个多亿的资产或信用。同样,1997年10月成都联益大股东成都联益(集团)公司将成都联益3421.6万股法人股(占总股本的40%)转让给广东飞龙集团有限公司后,原本以为是一个沿海民营企业与西部上市公司的完美结合,随着广东飞龙集团的种种诈骗行为而化为泡影。这种在资产重组过程中出现的不和谐之声,表明获得控股权的两个不同的目的,即到底是扶持上市公司做强做大,还是以上市公司作为敛财的渠道。诚然,控制方希望借助资本市场寻求对前期投入的套现是完全正当的,也是可以理解的,但急于求成甚至不惜采取欺骗手段圈钱,显然是竭泽而渔。因此,在目前上市公司亏损数量越来越多的情况下,管理部门如何针对出现类似的问题制订相应完善的法规以杜绝纯粹圈钱式重组的发生,是保证上市公司持续发展的关键。投资者也应当对廉价获得上市公司控股权的行为予以甄别,以回避相应的风险。总之,企业在反兼并、反收购策略可谓五花八门,随着收购兼并活动的发展,新的反兼并、反收购措施也会不断涌现。值得注重的是,目标公司在控制自己的反购并计划时,一定要注意当地法律对此种计划所持的态度,履行法定的程序和步骤。因为,各国证券法均规定,目标公司管理层在安捧反购并措施时,必须充分保护股东(尤其是中小股东)的合法权益不受侵犯,不得因董事、经理的一己之私而牺牲股东的利益。例如,香港《公司收购与合并守则》第4条“禁止阻挠行动”规定:受要约公司的董事局一经接纳真正的要约,或当受要约公司的董事局有理由相信可能即将收到真正的要约时,在未得受要约公司股东在股东大会批准前,受要约公司的董事局在该公司事务上,不得采取任何行动,以阻挠该项要约或剥夺受要约公司股东决定该项要约利弊的机会其效果足。特别是董事局如果未取得该项批准,不得:①发行任何股份;②就任何未发行股份发现或授予期权;③增设或发行、或准许增设或发行任何证券,而该证券是附有转换为该公司股份或认购该公司的股份权利;④出售、处置或取得,或同意出售、处置或取得重大的价值的资产;⑤在日常业务过程以外订立合约,包括服务合约;⑥促使该公司或其任何附属公司或联属公司购买或购回该公司的任何股份或为该等购买提供财政协助。凡该公司在之前已有合约义务,规定采取任何该等行动或凡出现其他特别情况,必须尽早在可能的情况下咨询执行人员,在适当情况下,执行人员可能豁免须取得股东批准的一般性规定。

3. 并购案例分析

  公司并购案例分析

  中国证监会于2002年10月8日发布了《上市公司收购管理办法》,并从2002年12月1日起施行。本文拟以新办法实施后即2002年12月1日至2003年8月31日发生的上市公司收购案例为研究对象,力图在案例的统计分析中寻找具有共性的典型特征以及一些案例的个性化特点。

  一般而言,从目前发生的多数并购案例看,若以股权发生转移的目的区分,大致有两种类型,一是出于产业整合的目的进行战略并购;二是以买壳收购为手段,进行重大资产重组,而后以再融资为目的的股权变动。本文分析的重点将结合控制权转移的途径,侧重于从收购目的即战略并购和买壳收购入手。也就是说,本文分析的第一层次以目的为主,第二层次将途径及其他特征综合作分析。基于此,我们统计出共有49例并购案例,其中战略并购30例,买壳并购19例。战略并购类案例控制权尽管通常发生了改变,但是上市公司主营业务不会发生重大改变。收购人实施收购的目的主要有:提高管理水平进行产业整合、投资进入新的产业、其他(如反收购、利用上市公司作为产业资本运作的平台、MBO等)。买壳收购类案例主要包含民营企业买壳上市和政府推动下的资产重组(重组和收购方也是国有企业)。上市公司主营业务、主要资产都会发生重大改变。上市公司收购案例的统计分析均来源于公开披露的信息。

  战略并购案例分析

  一、并购对象的特征

  1、 行业特征----高度集中于制造业。按照中国证监会上市公司行业分类,所有1200余家上市公司分别归属于22个行业大类中(由于制造业公司数量庞大,因此细分为10个子类别)。在本文研究的30个战略并购案例分属于其中的12个行业,行业覆盖率达到了55%。占据前4位的行业集中了19个案例,集中度达到了63.3%,接近三分之二。

  从统计结果看,战略并购在高科技、金融、公用事业等市场普遍认为较为热门的行业出现的频率并不高。相反,战略并购却大部分集中在一些传统制造行业(如机械、医药、食品等)。在8个制造业子行业中发生的案例共有25项,占据了83.3%的比例。由此可以认为,战略并购对象的行业特征相当显著,有超过80%的案例集中于制造业。

  如此鲜明的行业特征自然而然地让人联想到全球制造业基地向中国转移的大趋势。可以预见,正在成为"世界工厂"的中国将为上市公司在制造业领域的战略并购提供一个广阔的舞台。

  研究表明:"制造业目前是中国经济的中坚,但中国还没有完成工业化过程,因此制造业仍有巨大的发展空间。"同时,由于"中国制造业市场集中度低、技术层次低,与发达国家相比,劳动力成本优势明显,具备了产业转移所必需的条件"。因此,在实现制造业的产业转移、产业整合的过程中,战略并购无疑是最为快捷、有效的途径之一。

  2、地域特征----与区域经济战略相关。上市公司的地域分布较广,30个案例分布在18个省市,最多的是江苏和广东,但也分别只有4个和3个案例,两者合计仅占23%,不足四分之一,因此地域分布是较为分散的。其中西部地区和华东相对较多,分别有11家、9家,两者合计占了案例总数的三分之二。

  尽管战略并购的地域特征并不显著,但是可以发现并购活跃的地区也是区域经济活跃(华东五省一市)以及受到国家区域经济发展政策扶持的地区(西部大开发)。因此,近期国家的区域经济政策的变化应该引起关注。而东北地区将是下一阶段的黑马。

  3、股权特征----股权结构趋于合理。战略并购对象的大股东股权属性有鲜明的特点,除了深达声、ST黑豹、恒河制药之外,其余清一色的是国有股或国有法人股,其中由国资局、财政局持有的纯国有股就有10家,占了三分之一。这与目前国有资产结构的战略性调整的大环境、大趋势相吻合。

  4、所处市场。在30家公司中,在上海证券交易所挂牌的公司有16家、深圳挂牌的14家,因此在战略并购中可以将沪深两市视为统一的市场。没有明显的差别。

  5、上市公司特征。上市公司业绩分布较广,巨亏股、亏损股、微利股、绩平股、有配股资格、绩优股等各个层次的公司都有。拥有再融资资格、绩平微利股以及亏损股各有10家,各占三分之一,比例非常平均。

  上市公司资产质量普遍较好,除4家公司的资产负债率在75%以上外,其余均低于66%。

  上市公司规模分布:以中、小盘股居多,其中仅有3家公司的总股本大于4亿股(通常市场认为的大盘股),其余90%的公司总股本均在4亿股以下。这主要与收购成本相关,目标企业的规模大,相应的收购成本也较高。

  6、战略并购的类别。战略并购对象与收购人同处相同行业或属上下游关系的共有15家,占一半的比例。按照通常战略并购的分类可以将其分为三类,即横向并购、纵向并购和混合并购。在本文研究的30个战略并购案例中,混合并购占据了主导地位,共有15家,占50%;横向并购有10家,占三分之一;而纵向并购最少,仅有5家,占六分之一。

  一般而言,混合并购体现了企业多元化经营战略,横向并购则更多的体现出企业规模化的经营战略,纵向并购应该属于企业实施集约化经营战略的手段。从中国上市公司战略并购案例的类别分析,我们可以从一个侧面了解到目前中国企业经营战略的整体取向。尽管不少的企业深受多元化之苦,但是目前中国企业以多元化作为经营战略的仍旧居于主流地位。

  企业经营战略决定了战略并购对象选择的关键依据之一。战略并购是实现企业经营战略的手段。因此,战略与并购是目标与手段之间的关系。不同类型的并购下对企业经营绩效的影响、如何实现企业经营战略与并购手段的有机结合等都是值得每一个立志快速成长的中国企业研究的课题。

  7、非流通股比例。战略并购案例中,非流通股比例在30%至75%之间。其中有20家的非流通股比例在50%至75%之间,占总数的三分之二。

  二、收购人的特征

  1、地域特征。战略并购案例中属于本地收购(收购人与收购对象同处一省)的有11例,占三分之一强。在异地收购中来自于广东的买家最多,共有4家,占异地并购案例的三分之一;另外来自于海外(东南亚)和浙江的有3家,上海有2家。可以看出收购人有较明显的地域特征,即集中于经济增长迅速的地区。

  2、 收购人属性。战略并购的收购人主要是民营企业、上市公司或关联公司、外资等三类,30个案例中有3家外资、10家上市公司或关联公司、16家民营企业和1家信托投资公司。因此,寻找收购人可多关注民营企业和上市公司,尤其是民营上市公司,他们通常较一般的民营企业对资本市场更熟悉,更认同资本运作对企业的高速成长所起的作用,同时他们比其他的上市公司有更灵活的经营机制和更迅速的决策机制。作为民营上市公司,他们有一般企业所难以匹敌的融资渠道和资金实力。民营上市公司(指直接上市)的经营战略、发展扩张的路径、以及并购手段的使用等问题也值得我们进一步的跟踪研究。

  三、交易特征

  由于有7家公司是通过间接收购的方式出让控股权的,交易的方式与控股股东相关而与上市公司不是直接相关,因此此处不作为研究对象。

  1、交易规模。涉及法人股转让的交易规模较小,3家公司均在1亿元以内。战略并购中涉及国有(法人)股,采用直接收购方式的交易规模大多在1到3亿元(其中,20家公司中有16家均在2.6亿元以内)。另外5000万元左右的2家,交易规模在3.5到4亿元的有2家。20家公司的平均交易规模正好为2亿元。

  2、交易溢价。为了分析的方便,我们将无溢价定义为:考虑到基准值选择上的差异,按净资产值或高于净资产10%以内的价格交易都属于无溢价的情况。在20家涉及国有(法人)股战略并购的公司中,有7家公司溢价,幅度在10%到90%之间,有溢价的交易,平均溢价幅度为35%。

  3、 收购方式。

  (1)回避要约收购。由于上市公司收购管理办法规定,收购上市公司30%以上股权时会涉及要约收购的问题,因此大多数公司采取了回避持股超过30%的方式。30个案例中,收购后比例过30%的有11例,占三分之一,其中2家已经实施了要约收购。另外有2家公司(荣华实业和新疆众和)没有得到要约收购豁免,后来不得不采取减持至30%以下的方式回避要约收购。

  (2)间接收购。虽然间接收购方式并不能绕过要约收购的障碍,但是在实际操作中采用这种收购方式的案例越来越多。根据相关公司在收购报告书中的表述,当收购人绝对控股(即持股50%以上)上市公司的大股东时,一般认为收购人即已控制了大股东所持有的所有上市公司股权,如果比例超过30%,则涉及要约收购问题。在目前的战略并购中已经出现了7例间接收购的案例,除ST天鹅外其余6家公司都超过了30%持股比例。这6家公司中,2家已经实施了要约收购,2家是ST公司,另外2家存在经营亏损的情况。

  间接收购方式的流行可能主要有三方面的优势:

  首先,信息披露略少于直接收购,例如通常只披露交易总价而不披露被收购上市公司大股东的财务状况;

  其次,大幅减少收购现金支出,通常这些上市公司的大股东负债累累,净资产值极低,收购标的价格比直接收购上市公司低得多;

  最后,由于大股东的控制方通常为地方政府,如果收购方单单将优质的上市公司买去,通常谈判会很艰难,但间接收购类似于以承债方式整体兼并破产企业,一般更易为地方政府所接受。

  4、 交易审批。战略并购交易的审批流程如下(一般情况下):

  交易双方董事会通过→收购对象的省级人民政府批准→交易双方股东大会通过→财政部、主管部委(教育部、经贸委)批准→证监会无异议、豁免全面要约收购义务→过户。

  在2003年3月底之前发生的16个案例中有10家已经获得财政部的批准(根据截至2003年8月22日上市公司公开披露的信息),其中9家是在2003年批准的。通过率高达62.5%,假如不考虑有两起外资并购的案例涉及较为复杂的程序的话,通过率超过70%,这表明2003年财政部、证监会加快了审批进程,使上市公司收购交易大大提速。但是其中只有两例是4月之后批准的,这主要是因为国务院机构改革,国资委行使审批职能尚未到位,导致5月份以来审批进程又再次受阻。相信这只是交接环节上过渡时期的问题,随着各部委职能的到位,审批进程会恢复正常。

  从未获得批准的这6个案例特征看,仍有共性值得关注。主要是转让股权比例,其中有5个案例的出让股权都超过了总股本的30%(不论是否有非关联公司分别受让)。而在10个获得批准的案例中仅有3家属于此种情况,其中2家采取了要约收购的办法,另有1家采取了两收购方分别受让,而且2家公司受让股权比例相差较远。

  买壳收购案例分析

  在19家买壳收购的公司中,14家是比较典型的民营企业买壳上市、资产重组的案例,5家是典型的政府推动型国有企业资产重组案例。

  一、壳资源特征

  1、地域性特征。基于买壳性质的重组有一比较明显的特征,就是在上市公司当地进行的重组占了相当的比例。在本文分析的19个案例中就有6例是在本地公司间进行重组的,其中四川3例,济南、海口、广东各1例。其次,从壳公司所处地域来看,地域分布不太明显,川、黔、滇、琼、沪、皖、粤、鲁、蒙、鄂、湘都有分布。从买壳的公司来看,散布于川、黔、琼、粤、鲁、陕、浙、苏、京,剔除同地域的转让,浙江民营企业收购外地公司为2例,陕西、北京收购为2例,苏、黔各为1例。

  2、行业特征。壳资源有较突出的行业特征,壳资源相对集中于传统的制造行业,其中化工行业2家,纺织服装2家,冶金机械4家,食品饮料1家;而商贸旅游酒店等服务型行业也有3家公司;另综合性公司2家,电子通信3家,软件企业1家,文化产业1家。从行业分类我们可以看出,传统的制造业是壳资源比较集中的领域,而科技类企业由于行业景气等原因,由于企业自身质地不佳导致业绩下滑,也成为壳资源新的发源地。

  3、所有权特征。壳资源的出让人中有财政局、国资公司6家,授权经营的国有独资企业5家。以上13家涉及到国有资产转让审批的计11家(另2家受让方同为国有企业)。其余8家均为社会法人股的转让,无需国资委审批。当然,其中有3家同时转让了国有股和社会法人股。很有意思的是,ST渤海、沪昌特钢在转让的过程中,有部分社会法人股转为了国有法人股,这种看似逆潮流而动的行为明显体现了政府推动的意图。

  4、财务特征。

  (1)每股净资产。每股净资产低于1元的7家;每股净资产1元至1.5元的4家;每股净资产1.5元至2元6家;每股净资产高于2元的2家。从中可得出每股净资产低于2元的壳资源较受青睐,这可能是考虑到收购成本的原因所导致的。

  (2)每股收益。在收购协议签署最接近日期的上市公司业绩来看,未亏损企业有5家,但非常明显的是这5家企业的业绩状况也呈下滑趋势,且大多集中于每股收益0.05元左右。毋庸置疑,本文所涉及到的ST公司全部为亏损企业,且亏损至少两年。但各家经营状况不一,从2002年年报来看,亏损从-0.171元到-0.50元不等。

  (3)股权结构。壳资源具有非常突出的股本特征,买壳收购类公司的总股本大多集中于1亿股到2.5亿股之间,总股本在1亿股以下的公司(袖珍股)有2家,在1亿股至1.5亿股间的公司有8家,1.5亿股至2.5亿股间的公司有8家,仅有1家总股本超过7亿股(可视做特例)。

  而非流通股比例均大多集中于44%到75%之间,其中50%以下的公司仅有3家,50%以上65%以下的有9家,65%以上75%以下的有6家,75%以上的仅为沪昌特钢,其总股本超过了7亿股。

  (4)资产负债比率。我们认为资产负债比率的状况反映的是公司对债务杠杆运用的效率,40%以下的负债比率反映公司资金运用效率不高,40%到60%相对适中,60%以上有偿债风险。

  基于此,统计上述公司在股权转让前的资产负债比率可以看到,壳资源的负债情况分布比较均匀,其中40%以下的公司有6家,最低的红河光明,仅为5.6%;40%至60%的有6家;60%以上的有7家,最高的ST金盘为99.29%,也正因此,公司面临资不抵债的窘境,最终被司法划转。而对于那些资产负债比率较低的公司,收购方压力较小,也完全可以通过资产置换方式将负债比率较高的资产置换入壳公司,以达到自身优化资本结构的目的。

  5、经历两次以上重组的公司。经统计,经历两次以上重组的公司有8家,其中诚成文化、湖大科教有3次重组。当然这其中沪昌特钢因为母公司被整体划转至宝钢旗下而经历了一次实际控制人的变化,但股权性质未发生变化。而其他公司的首次重组大多为国有股变更为法人股,这就为未来的其他法人股东入主奠定了基础,降低了转让的难度。

  二、买壳方的特征

  1、买壳方属性及规模。买壳方中有14家民营企业(包含2家上市公司的关联企业),有5家国有大型企业,国有企业买壳案例均拟对壳公司进行重大资产重组。

  公司规模:由于收购方的净资产披露信息不完整,故我们对部分公司只能使用注册资本。除了只披露注册资本以外收购方,其他收购方净资产均在2亿元以上,其中2家国企重组方的净资产规模更是超过15亿元。

  而从披露的收购方利润状况来看,净利润分布苦乐不均,低的全年不过331万元,高的全年达到1.58亿元。

  2、行业特征。买壳方的行业主要分布在四大行业:房地产、机械设备、医药和通讯设备,分别有4家房地产企业、4家机械设备制造企业、3家医药企业、3家通讯设备制造企业、以及环保、化纤、商业、专业市场开发、建材企业各1家。买壳方显现出以制造业和房地产业为主的格局。尤其是近两年,房地产企业正通过买壳等方式加快进入资本市场。

  3、收购资金的来源。在本文提及到的19家案例中,收购资金大多来自于自筹,但同时也有部分来源于银行借款或下属公司。其中非常明显的就是沪昌特钢的收购方西安高新运用2亿元的自有资金和8.55亿元的银行贷款进行收购。而偿还银行贷款的资金来源又是收购完成后进行重大资产置换时注入上市公司的价值11.9亿元的地产,这样西安高新既偿还了贷款,又实现了套现,可谓一举三得。另五洲集团用于收购ST明珠的资金、华业发展收购仕奇实业的部分资金也来源于银行借款,且这些资金的金额与所使用的自有资金的数量不相上下。不过利用银行贷款实施收购与《贷款通则》第五章第20条(不得用贷款从事股本权益性投资)发生冲突。在实际已发生的案例中已屡屡出现向银行借贷完成股权收购的事实,但并未发现因此而失败或被明令禁止的,所以我们认为,通过借贷进行收购正成为一种潮流,尽管它无疑是存在法律缺陷的。

并购案例分析

4. 并购案例分析

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1.(1)“ST 美雅”与“万和集团”的并购属于混合并购。理由:“万和集团”生产制造家用电器、电子产品,而“ST美雅”从事纺织业。凡并购双方分属不同产业领域,且部门之间并无特别生产技术联系,这种并购为混合并购。(2)“ST美雅”和“广新外贸”的并购是横向并购。理由:两个企业都从事纺织业。凡并购双方都属于同一产业部门、其产品属同一市场的并购为横向并购。

2. 并购后的整合包括:财务整合、人力资源整合、资产整合、业务整合、市场整合、供应渠道整合和企业文化整合。

3. (1)常见的反收购措施包括:①“驱鲨剂”条款;② “毒丸”计划;③绿讹诈函;④金降落伞协议;⑤ “焦土”政策;⑥ “白衣骑士”;⑦帕克门战略;⑧ “皇冠之珠”⑨ “锁定”安排;(2) ST雅美针对“万和集团”采取的反收购措施包括——“白衣骑士”和“焦土”政策。

5. 并购的并购案例

新浪斥资10亿美元收购分众传媒,颇受各界人士关注,最近又有网趣公司收购google旗下总部位于阿拉斯加的一家广告公司,网趣公司新闻发言人声称向google公司注入1.32亿美元资金宣布对其子公司进行有意收购计划,而种种猜测和预言不断即一发不可收,这些均体现在这些中国的跨国公司上,如联想集团收购IBM、上汽集团收购双龙、TCL集团收购汤姆逊、海尔集团收购美泰、中海油收购优尼科等都参与过大型海外并购计划,而此次新浪收购分众传媒和网趣公司收购google广告公司都是在国际网络史上的一次规模较大的并购案例,随着金融危机风暴蔓延全球,更多互联网巨头也难以躲避金融危机带来的灾难和影响,原引google公司知情人士透露:网趣公司收购google旗下广告公司是必然趋势,也证实金融危机使得更多的像中国一些新兴产业趁机走向国际网络领域的前列,随着中国网络格局的改变和日渐成熟,加大自身品牌国际化战略,而像google、yahoo、msn等网络巨头却纷纷抛出手中正在贬值或亏损的产业以缓解金融危机给其带来不必要的灾难。而在世界金融危机吞噬下像中国新浪、百度、QQ、网趣、TOM、3721等公司也受到金融危机带来的负面影响,但总体形式上来分析依然有很多投资者持乐观态度,这也给中国网络巨头国际化带来机遇和挑战,在美国华人华侨网站上看到很多网民鼓励网趣公司收购美国《时代》报刊,网趣公司CEO樊天福明确表示该公司尚没有收购美国报社《时代》旗下报刊计划,樊天福还表示收购google广告公司是网趣公司走向国际网络领域的一个转折点,同时还在国外设立20多家分机构和子公司,为公司国际化发展奠定基石,以谋求广告、传媒、网络为一体的大型国际网络运营商。

并购的并购案例

6. 并购重组案例

2007年8月,严正老师连续两次在上海参加中科英华并购郑缆的决策会议,并在会议中参与了郑缆并购项目组的组织架构设计,并提出项目总目标中的“提升士气、稳定人心”;
2007年9月7日,严正老师参加新郑缆挂牌仪式,当天下午会议中提出项目中人力资源方面的进度安排,即里程牌计划,和邦咨询随即开展了中科英华并购郑州电缆的人力资源整合。

7. 求企业并购的案例

平安收购富通:冲动的惩罚 

这一笔让 中国平安当初为之兴奋的海外投资,目前看来已经是噩梦一场。根据2008年12月2日富通集团的公报,在拆分后,富通目前仅剩国际保险业务、66%的结构型投资组合权益与汽车融资的资产同负债,且富通将不再涉及任何银行业务。至2008年最后一个交易日富通仅报于0.93欧元。 
可以确定的是,在短短一年多时间内,随着双方从交好到交恶的演变,中国平安收购富通案已经宣告失败,这家试图通过海外并购扩张的保险公司,未来的国际化金融公司之路会继续走下去吗?

TCL-汤姆逊并购成TCL负担  不可忽略的“专利市场有效期”

    2004年,并购刚刚完成时,李东生曾公开在媒体上阐释此次并购的收益,他说:“公司合并后,仍将会沿用双方的原有品牌,在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主,在欧洲市场以汤姆逊品牌为主,在北美以汤姆逊原有的RCA品牌为主。同时,并购后的TCL-汤姆逊电子有限公司可以利用汤姆逊已有的34000余项彩电专利;1000多名员工的研发队伍,通过其全球六大研发中心,合理分配资源,从而提升核心技术的积累。”然而,这个说法会让局内人颇为疑虑,因为汤姆逊的名头虽然是全球领先的消费电子类生产商,但专利许可却是其四个主要业务方向之一,一个经营专利许可的企业,怎么会把诸多专利拱手送人?

    这个问题,在2006年8月公布TCL2006年上半年年报的时候就明白了。

    TCL指出:“集团在欧洲遭遇滑铁卢主要由欧洲彩电市场环境的剧变导致。2005年下半年开始,以液晶等离子为代表的平板电视开始大幅取代传统CRT电视,而TCL集团在平板电视方面的核心技术甚少。”也就是说,在TCL并购过来可以利用的34000余项彩电专利中,符合市场需求趋势,拥有使用生命力的专利技术并不多。

求企业并购的案例

8. 敌意并购的案例

1.澳大利亚反垄断监管机构阻止Toll Holdings以46亿澳元(合35亿美元)的出价收购国内竞争对手Patrick Corporation,使这场旨在缔造全球第四大运输及物流公司的敌意收购行动受挫。2.为防止被敌意并购日本各大公司纷设毒丸自保。3.韩国工业巨头浦项钢铁日前计划以其1%股份,与另一巨头现代重工交换同样比率的股份,力图避免未来可能发生的敌意并购威胁。4.新日铁联合神户制钢和住友金属工业共同宣布,三家日本钢铁巨头计划采取联盟防御策略对抗敌意并购。新日铁、神户制钢和住友金属工业在共同声明中称:“只要其中一家公司遭到敌意并购,三家公司将共同研究应对策略。”据悉,日本钢铁三巨头达成了合作协议,因为一家公司遭受敌意并购必将给其他两家公司带来巨大冲击。5.法国财长:增资计划将防止兴业银行受到敌意并购。6.西门子监管委员会主席格哈德·克罗默(Gerhard Cromme)考虑出售公司部分资产,以提升股票价值,并降低公司被敌意并购的危险。

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